29. November 2018
Strategische Organisationsentwicklung ist ein langfristiger Prozess. Manche behaupten sogar eine echte Kulturveränderung dauere 7 Jahre. Das ist so lange, wie unsere Haut braucht, um sich einmal vollständig zu erneuern. In der Zeit wechseln sicherlich auch viele der Beteiligten in der Organisation und oft auch die Unternehmensziele. Darüber geraten Projekte zur Organisationsentwicklung häufig aus dem Fokus und angestoßene Prozesse werden nicht konsequent zu Ende geführt – die Organisation wendet ihre Energie neuen Themen zu. Man könnte sich also fragen: „Lohnt es sich überhaupt anzufangen?“
Wir sagen „Ja!“. Wichtig ist, dass es gelingt, die Organisationsentwicklung nicht als isolierten Prozess zu betrachten, sondern vielmehr als Vision, die sich durch alle (personalrelevanten) Maßnahmen und Instrumente einer Organisation webt. So stellen auch neue Initiativen und Interessen der Organisation immer wieder eine Chance dar, die Kulturentwicklung voranzutreiben: Indem die Ausgestaltung im Sinne der Vision erfolgt, kann das jeweilige Primär-Ziel verfolgt werden und gleichzeitig eine Entwicklung der Organisation erfolgen. Auf diese Weise erübrigt sich auch die Frage „Sind wir jetzt fertig?“, denn die Arbeit an der Zielkultur wird kontinuierlich präsent, ohne im Fokus zu stehen und so Schritt für Schritt mit den Gewohnheiten der Organisation verflochten.
Vielleicht macht ein Beispiel diesen abstrakten Gedanken griffiger:
Nehmen wir an, eine Organisation hat die Vision das Selbstverständnis ihrer Führungskräfte zu erweitern, so dass diese sich selbst weniger als fachliche Experten und Ansprechpartner definieren und dafür mehr als strategische Vordenker und Personalentwickler. Der Geschäftsführer stößt die Einführung eines 360° Feedbacks an. Nun gilt es das Instrument so zu gestalten, dass es die Vision unterstützt. Zum Beispiel, indem das neue Führungsverständnis im Fragebogen abgebildet wird und so entsprechende Erwartungen kommuniziert werden.
Gleichzeitig soll das Development Center, das am Anfang eines Programms zur Förderung des Führungsnachwuchses steht, neu aufgelegt werden. Sowohl die Anforderungen als auch die Simulationen werden nun so gestaltet, dass sie die Vision widerspiegeln. Als Beobachter werden konsequent unterschiedliche Führungskräfte eingebunden und so unter anderem dazu motiviert sich mit den neuen Anforderungen auseinanderzusetzen sowie Verantwortung für die Nachwuchs-Förderung zu übernehmen. Die direkten Führungskräfte der Teilnehmer werden gezielt vorbereitet, um die Entwicklung im Nachgang zu begleiten. Auch die Anpassung des bestehenden Performance Management sollte natürlich die neuen Anforderungen an Führungskräfte berücksichtigen.
Vielleicht lässt sich der Gedanke am besten so zusammenfassen: Personalrelevante Instrumente und Maßnahmen sind ein ausnehmend guter Weg langfristige Organisations- und Kulturentwicklung zu betreiben, ohne dass das Gefühl entsteht, man investiere viele Ressourcen in ein allzu abstraktes Thema oder trete gar auf der Stelle. So steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Energie hält, 7 Jahre lang auf eine Vision hin zu arbeiten!
Marlene Busch
360° Feedback, Change Management, Development Center, Feedback, Kulturveränderung, Organisationsentwicklung